„Blinde Flecken“ und die Schnittstellen-Problematik: eine Aufgabe für den PIM

Schon in jungen Jahren lernen wir, Probleme zu zerlegen, und die Welt zu fragmentieren.

Dies hilft anscheinend, komplexe Aufgaben und Themen leichter zu handhaben, aber wir zahlen einen versteckten, hohen Preis. Wir können die Auswirkungen unseres Handelns nicht mehr sehen; wir verlieren unser inneres Gefühl der Verbindung zu einem größeren Ganzen.

Wenn wir dann die Teilergebnisse „zu einem Großen“ zusammenfügen wollen. erkennen wir die vielen Schnittstellen der Teilergebnisse.

Wir versuchen, die Fragmente in unseren Köpfen wieder zusammenzusetzen, alle aufzulisten und die einzelnen Stücke zusammenzufügen. Aber die Aufgabe ist zwecklos - ähnlich wie beim Versuch, die Fragmente eines zerbrochenen Spiegels wieder zusammenzukleben, um das originale Spiegelbild zu sehen. Es besteht das Risiko, aufzugeben, das Ganze „insgesamt“ zu sehen – und sich mit dem „guten Teilergebnis“ zufrieden zu geben.

Es ist eine Illusion, zu glauben die Welt bestünde aus getrennten, nicht miteinander verbundenen Elementen. Wenn wir diese Illusion aufgeben, können wir dann eine "lernende Organisation" aufbauen. Organisationen, in denen die Menschen sich kontinuierlich entwickeln und „wachsen“.

Ihre Fähigkeit wird gefördert, die Ergebnisse zu erzielen, die sie wirklich wünschen, wo neue und expansive Muster entstehen, sich ein Denken entwickelt, wo kollektives Streben freigesetzt wird und wo Menschen sind, die ständig lernen, wie man zusammen lernt - und dabei Motivation und Antrieb finden.

Die Rolle des Prozess-Managers (PIM; Process Interface Manager) setzt genau in diesem Punkt an. So werden „Blinde Flecken“ vermieden:

• Prozesse zeitlich und sachlich so zu koordinieren, dass „das Ganze“ weiterhin für jeden sichtbar ist

• Teil-Aufgaben der Fachexperten nicht „isoliert“ bearbeiten lassen , sondern in ihrem Beitrag zum Gesamtziel des Projekts zu kommunizieren und zu bewerten

• Von jedem Fachmann im Team das Bewusstsein für die Schnittstelle, für den Kollegen nebenan einzufordern

Diese drei Aspekte in Verantwortung zu leiten heißt auch, mit dem Erfolg als PIM zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter, aber auch der Organisation beizutragen.

Die Mitarbeiter der Arbeitsgruppe/ des Projektteams zu motivieren, ihre Teilaufgaben auf „das Gesamte“ auszurichten, macht aus den Unternehmensbereichen, aus den statischen Elementen des Organigramms eine „lernende Organisation“.

Die „lernende Organisation“ wiederum erhöht die Bereitschaft und die Fähigkeit der Mitarbeiter, andere (z.B. strukturelle) Veränderungen ebenso als Teil „des Ganzen“ zu sehen.

In solchen Transformations-Prozessen kann der PIM insbesondere dazu beitragen, persönliche Ängste und Bedenken, die bei anstehenden Veränderungen mitspielen, abzubauen.