Business Transformation – ein „internes“ Projekt? (Teil 1)
Aktualisiert: 28. Aug. 2022
Abgrenzung von Veränderungsprozessen zur Business Transformation
Es gibt verschiedene Gründe für eine Business Transformation: Beispielsweise kann eine schärfere Wettbewerbssituation die Neuordnung der internen Struktur notwendig machen oder eine Übernahme Anpassungen, bis hin zur Migration von ERP, zur Folge haben. Zudem können auch neue Technologien oder neue Produkte eine Adaptation von Arbeitsabläufen und Arbeitsmethoden erfordern oder ein Startup mit der Einleitung einer neuen Unternehmens-Phase, mit komplexerer Struktur Gründe für eine Business Transformation darstellen. Die Business Transformation muss von der Methode der Behandlung von Veränderungsprozessen abgegrenzt werden:
Veränderungsprozesse finden „evolutionär“ statt und sind im Rahmen einer kontinuierlichen Verbesserung bereits „Teil der Kultur“. Diese Art von Veränderungsprozessen finden vorwiegend in den Abteilungen selbst statt und dienen der Optimierung abteilungsinterner Abläufe. Die notwendige Qualifikation, um durch diese Prozesse zu führen, lässt sich meist durch Fortbildungen erreichen. Beispielhaft kann hier die Fortbildung „Yellow Belt“ (im Rahmen von Six Sigma), der „5S“-Koordinator oder der „Agile Master“ genannt werden. Solche „evolutionären“ Veränderungen werden oftmals von individuellen Zielvorgaben auf Bereichsebene begleitet. Aus Mitarbeiterperspektive handelt es sich um Ziele, die Teil eines persönlichen Entwicklungsprogramms sind und mit einem persönlichen Nutzen assoziiert werden. Die Ziele sind für die Mitarbeiter „SMART“. Das heißt, sie sind spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Das Erreichen von Zielen mit einem smarten Charakter ist wahrscheinlicher, weil die Ziele selbst als auch der Weg zur Zielerreichung eindeutig und transparent sind. Da alle bekannten Informationen, Rahmenbedingungen etc. offen dargelegt werden und es keine/wenige „tote Winkel“ gibt, lösen smarte Ziele außerdem ein Gefühl von (Handlungs-)Sicherheit aus. Dem Mitarbeiter ist klar, welches Verhalten er zeigen sollte, um den Prozess der Zielerreichung zu fördern. Aus dem Grund, dass in der Mitarbeiterschaft keine Vorbehalte gegenüber der Notwendigkeit dieser Projekte bestehen, die formulierten Ziele und damit einhergehenden Schritte in Richtung Zielerreichung nachvollziehbar sind, erhöht das gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit, dass das gewünschte, zielführende Verhalten auf Seiten der Mitarbeiter auch tatsächlich gezeigt wird.
Demgegenüber hat die Business Transformation einen „radikalen“ Charakter, da sie mit einer fristbezogenen Umstellung verbunden ist, die das Unternehmen an sich betrifft. „Business as usual“ ist erst einmal nicht mehr möglich. Der Arbeitsplatz verändert sich, sei es die Umstellung auf einen „papierlosen“/digitalen Prozess, sei es in der räumlichen Situation oder in der Zuordnung des Mitarbeiters zu Kollegen/Vorgesetzten (Stichwort „Matrix-Organisation“). Transformationen sind Projekte, die von der Geschäftsführung angestoßen, fachlich von außen auf einer Sachebene durchgeführt werden (Migration, Umbau, Investitionen etc.), aber mit einer unternehmensweiten Änderung von Prozessen/Abläufen verbunden sind. Die Merkmale während der Umsetzungsphase sind: eine hohe Geschwindigkeit, ein hohes Niveau von Agilität, bei gleichzeitig noch oftmals nötigen Anpassungen während der Umsetzung.
Auf Seiten der Geschäftsführung stehen hinter diesen Transformationen smarte Ziele, weshalb der Charakter dadurch weniger „radikal“ als auf Seiten der Mitarbeiter ist. Für die Mitarbeiter bringt es eine Veränderung von „Vertrautem/Bekanntem“ mit sich. Während sich die Führungsebene über die Notwendigkeit der Veränderung und die durch diese Veränderung angestrebte Verbesserung bewusst ist, sieht die Mitarbeiterschaft dies hingegen erst einmal weniger. Denn die Gründe für die Veränderung sind für die Mitarbeiterschaft nicht offensichtlich bzw. nicht ohne weiteres zugänglich. Für die Mitarbeiter wird Bekanntes anders. Anders ist nicht gleich schlecht, jedoch bedeutet es, dass etwas Neues/Unbekanntes kommt/kommen wird. Wenn etwas unbekannt ist, ist es auch immer ein Stück weit mit Unsicherheit verbunden. Es bedeutet ein Verlassen der „Komfortzone“. Nicht jeder Mitarbeiter wird das Neue als Herausforderung sehen und dem Neuen mit Sportsgeist begegnen.
Zudem liegen solche Transformationen für viele Mitarbeiter außerhalb deren Einflussbereichs, was das subjektive Kontrollerleben reduzieren und zu einem Gefühl von Hilflosigkeit führen kann. Solche Entscheidungen müssen und können jedoch nur von der Führungsebene getroffen werden. Das bedeutet jedoch auch, „über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg“ zu entscheiden. Das kann zu Skepsis und Sorgen führen, was wiederum die Beziehung zwischen Führungsebene und Mitarbeiterschaft potenziell gefährden und damit auch Einfluss auf das Erreichen des Ziels hinter der Transformation nehmen kann. Deshalb gilt es, sich die Wirkung solcher Veränderungen auf Mitarbeiterebene bewusst zu machen - die Perspektive zu wechseln. Die Unsicherheit, die zweifelsfrei aufkommen wird, sollte „an der Wurzel“ gefasst werden. Unsicherheit wirkt sich auf das Verhalten der Mitarbeiter, auf die Beziehungsebene und schließlich auf das Gelingen der Transformation im Sinne der Zielerreichung aus, sodass schnell eine unerwünschte Eigendynamik aus der Unsicherheit heraus erwachsen kann.
Der Schlüssel liegt in einer gelungenen Kommunikation. So gilt es z.B. im Gespräch mit den Beteiligten/Betroffenen zu erfassen, inwieweit sie ein umfassendes Verständnis über die Veranlassung der Transformation, ihren Umfang, vor allem aber über die Zuordnung ihrer neuen Rollen haben und welche persönlichen Vorbehalte, Sorgen/Ängste evtl. bestehen. Diese Sorgen/Ängste sollten schließlich ernst genommen werden und man sollte gemeinsam überlegen, wie man diese Sorgen/Ängste reduzieren könnte.
Eine gelungene Kommunikation ist kein Garant für eine erfolgreiche Transformation, jedoch ein leicht einsetzbares Instrument, um Mitarbeitern ein Stück Partizipation, z.B. im Sinne von geteiltem Wissen über den weiteren Verlauf, zu geben und dadurch Unsicherheit weitestgehend vorzubeugen. Eine gelungene Kommunikation kann das Erleben von Kontrolle sowohl auf der Seite der Führungsebene (Kontrolle über den Prozess) als auch auf der Seite der Mitarbeiter (Information à Wissen à Preparedness à Sicherheit/Planbarkeit) stärken und bietet damit einen guten Nährboden für den Veränderungsprozess und schließlich für einen erfolgreichen Abschluss der Transformation.
Mitgewirkt hat Nina Abel (Psychologin) an dieser Post-Serie.
Die Post-Serie wird (nochmals erweitert) im Herbst auch als Buch erscheinen.