Business Transformation – ein „internes“ Projekt? (Teil 2)

Wer eignet sich für die Leitung der internen Umsetzung am besten?

In dem vorherigen Abschnitt wurde herausgearbeitet, dass auf Mitarbeiterebene eine Business Transformation zu Unsicherheit führen kann, da ein angestrebtes Ziel eine Veränderung erfordert, die aus bekanntem Terrain Unbekanntes macht.

Wenn ich Ihnen jetzt sage, dass sich für die Leitung der Umsetzung dieses internen Veränderungsprozesses am besten ein externer, sogenannter Process Interface Manager (PIM) eignet, vermag es auf den ersten Blick widersprüchlich klingen. Sie könnten dem entgegenstellen - und das zu Recht - dass ein externer Manager einen zusätzlichen Nährboden für Unsicherheit bieten könnte, schließlich ist er ein „Unbekannter“: Die Mitarbeiter kennen weder die Rolle des PIMs noch die Person, die hinter dem PIM steckt. Gleichzeitig kennt der PIM auch nicht die Stärken (und „Schwächen“) und Werte einzelner Mitarbeiter und Teams. Die Mitarbeiter können seine Arbeitsweise und der PIM wiederum deren Arbeitsweise nicht einschätzen. Könnte darin aber vielleicht der entscheidende Grund liegen, weshalb sich gerade eine externe Person am besten für die Leitung der Transformation eignet?

Während ein interner Manager durch seine Erfahrung innerhalb des Unternehmens bereits eine „Betriebs-Brille“ aufhat, trägt der PIM diese nicht. Die „Betriebs-Brille“ befähigt und erleichtert internen Managern, Entscheidungen zu treffen und Prozesse zu steuern, die es erfordern, zu wissen, wo man „hinschauen“ muss. Er kennt die internen Abläufe und Fähig- und Fertigkeiten der Mitarbeiter und ist so in der Lage, die laufenden Geschäftsprozesse effektiv zu steuern. Das ist ein wichtiger Aspekt, denn es muss berücksichtigt werden, dass die normalen Geschäftsprozesse neben der Transformation weiterlaufen müssen. Unter Umständen könnten jedoch auch Prozesse des laufenden Geschäfts von der Transformation „betroffen“ sein. Denn auch wenn es sich vordergründig um eine weitestgehend bereichsspezifische Veränderung handelt, so geht deren Wirkung darüber hinaus (Stichwort: Getriebe). Entsprechend wird deutlich, wie engmaschig die Kommunikation zwischen internem Manager und PIM sein muss, sodass beide Prozesse – sowohl laufende Geschäftsprozesse als auch die Prozesse im Rahmen der Transformation – reibungslos nebeneinander ablaufen und doch ineinandergreifen können. In Abwägung aller Einflussfaktoren und Merkmale wird deutlich, dass eine interne Besetzung des Transformations-Managers sowohl aufgrund seiner über die Betriebszugehörigkeit gewachsene Verbundenheit mit den Teams als auch durch seine „Betriebs-Brille“ die Umsetzung des Projekts erschweren und behindern könnte.

Der externe Manager/PIM hat keine „Betriebs-Brille“ auf und ist im Anstoßen und Realisieren von Änderungsmaßnahmen, auch in Bezug auf Neuzuordnungen von Rollen, deutlich freier und agiler. Der PIM besitzt eine ausgewiesene Expertise für die Business Transformation und zeichnet sich in der Anwendung der Tools RACI-Matrix und SMART-Zuordnungen durch Methodensicherheit aus. Durch die einerseits fehlende „Betriebs-Brille“ und die andererseits praktische Erfahrung in den effizienten Arbeitsmethoden AGILE, SCRUM oder anderen betrachtet er Abläufe und begegnet Mitarbeitern gänzlich unvoreingenommen. Aus dem „Unbekannten“ (Person und Rolle des PIMs) ergibt sich in diesem Kontext ein Vorteil, da der PIM Fragen stellen muss, um sich das für die angestrebte Veränderung notwendige Wissen anzueignen. Dadurch können Verbesserungsansätze entdeckt werden. Die besten Antworten bekommt er zweifelsfrei von jenen, die diese Abläufe durchführen, die die Prozesse tragen – den Mitarbeitern.

Entsteht auf Seiten der Mitarbeiter jedoch der Eindruck, dass jemand Fremdes kommt und plötzlich viele Fragen stellt, ist es naheliegend, dass Vorbehalte, Skepsis und Misstrauen gegenüber dem PIM und dessen Ziel entstehen. Die Mitarbeiter würden diese Fragen als Suche nach „Missständen“ und „Fehlern“ anstelle als Aufzeigen von „Potenzial“ und „Verbesserungsansätzen“ interpretieren. Folglich würde die Sorge, dass über den PIM Mitarbeiter „ausgesondert“ werden, wachsen. Unter diesen Bedingungen ist es wahrscheinlich, dass der PIM auf seine Fragen lückenhafte Antworten bekommen würde. Deshalb sollte einerseits die Geschäftsführung selbst über das Ziel und die Veränderung, andererseits auch der PIM über seine Rolle, die Methoden sowie das geplante Vorgehen transparent kommunizieren. Damit ist ein erster Grundstein für eine tragfähige Zusammenarbeit, geprägt von einer ehrlichen, offenen, wechselseitigen und funktionalen Kommunikation zwischen PIM und Mitarbeiterschaft gelegt. Dadurch können Unsicherheit sowie die verbundenen Effekte (z.B. Skepsis, Misstrauen) eingedämmt werden.

Der PIM nimmt eine Stellung innerhalb der „Linie“ ein, er strebt eine partizipative Teilhabe der Teams an der Transformation an. Partizipativ – das heißt mit und nicht gegen die Mitarbeiter. Der PIM ist in der Erstellung eines aussagefähigen Dashboards versiert und stellt hierüber die transparente Information aller an der Koordinierung der Transformation Beteiligten sicher. Er adressiert Beobachtungen und Abweichungen offen an den richtigen Personenkreis, erkennt Konfliktpotential frühzeitig und stimmt das Gegensteuern auf der entsprechenden Ebene proaktiv ab. Wichtig ist hierbei, dass es sich um ein abgestimmtes, proaktives Gegensteuern handelt. Das heißt, dass das Konfliktpotential nicht top-down „erstickt“ wird, sondern dass es sich um ein gemeinsames Abwägen von gegensteuernden Maßnahmen handelt. Dabei nimmt der PIM eine tragende und funktionale Rolle ein, indem er das Konfliktpotential erkennt, offen kommuniziert, die gemeinsame Entwicklung einer lösungsorientierten Bewältigung anstößt und leitet sowie sich letztlich, unter Berücksichtigung des Zeitplans, für die Umsetzung bestimmter Maßnahmen entscheidet. Auch an dieser Stelle wird deutlich, wie wichtig die Beziehung zu den Mitarbeitern ist und wie sehr diese von einer erfolgreichen Kommunikation getragen wird. Nur so kann die Transformation zeit- und zielgerecht umgesetzt werden.

Fazit:

Die externe Besetzung des PIMs für die Umsetzung der Business Transformation gibt der Transformation eine höhere Wahrscheinlichkeit, das Ziel in der angestrebten Zeit und vorgaben-konform erfolgreich zu erreichen. Der PIM überbrückt die Sach- und Beziehungsebene zwischen Projekt und Prozess, zwischen der planenden und der operativen Ebene. Der PIM gibt der Transformation den „richtigen Schub“, indem er während der Umsetzung die richtigen und wichtigen „Hebel und Stellglieder“ der Schnittstellen einbindet.

Sowohl die mit der Business Transformation einhergehenden Veränderungen an sich als auch der externe PIM können auf Mitarbeiterebene Unsicherheit auslösen, die die Umsetzung und letztlich die Zielerreichung hemmen können. Dieser Wirkung sollten sich sowohl die internen Führungskräfte als auch der externe PIM bewusst sein. Eine regelmäßige Kommunikation mit Mitarbeitern, die von Transparenz und Wertschätzung geprägt ist, gewinnt im Zuge einer Business Transformation und unter Einbindung eines externen PIMs zusätzlich an Bedeutung dazu.

„Communication is the sister of leadership“ (John Adair)

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