Business Transformation – ein „internes“ Projekt? (Teil 4)
Nachfolgend ein Ausschnitt aus meinem Buchkapitel „Transformation in Operations/Process Management“
Das Buch mit vielen anderen Einblicken in Business Transformation erscheint im Oktober 22!!!
Die Säulen des Erfolgs der Transformation
1. Den richtigen Zeitpunkt des Handelns erkennen (möglichst proaktiv)
2. Die richtige Führungskraft einsetzen mit „Leadership“ und Charisma
3. Das Ziel und die Methoden festlegen
4. Das normale Geschäft läuft parallel weiter
5. An den „richtigen“ Stellen mit der optimalen Hebelwirkung ansetzen
6. hohe Umsetzungs-Geschwindigkeit wählen und durchhalten
Leitsätze für das Management
A. die Notwendigkeit zur Transformation muss von „innen“ heraus anerkannt und als Challenge angenommen sein
B. Überzeugungsarbeit leisten: 5 Jahre einer Entwicklung in Standard-Zeiten innerhalb von 6 Monaten im straffen Team-Modus umsetzen
C. Persönliches Engagement und „Commitment“ einfordern
D. Den Mitarbeitern die Perspektive geben/motivieren von einer reinen fachlichen Kompetenz zu einer Weiterentwicklung hin zum Führen von „end-to-end“- Prozessen und stärkt interne Kräfte/internes Know-How
E. Die Ziellinie ist nicht der Endpunkt der Transformation – im Budget und in der Ressourcenplanung berücksichtigen
F. Einen „Sponsor“ (den PIM) vorsehen, um zwischen Schnittstellen, auch zwischen dem „Owner“ und den Teams zu vermitteln
G. Während der BT regelmäßige Bewertung und Standortbestimmung durchführen, eine gewisse Flexibilität bewahren
Fazit dieser Soft Facts
Das Fazit lässt sich in einzelnen Elementen formulieren
· Die Ziellinie ist nicht dort, wo der Projektplan endet
Ein häufiger Fehler liegt in der Annahme, dass mit dem letzten Schritt im Projektplan das Projekt zu Ende ist. Gerade jetzt nicht den „Fuß vom Gaspedal“ nehmen! Nun braucht es noch für ein Jahr volle Konzentration auf die Integration aller Dienste und Daten in der Post-Transformations-Phase. Betrachten Sie diese nachfolgende Phase als langen Weg hin zu einer nachhaltigen neuen Struktur.
· Die Führungskräfte hinter der Strategie und der Umsetzung der Transformation vereinen
Es ist selbstverständlich, dass eine bedeutsame Transformation auf Management-Ebene initiiert und dargestellt werden muss. Da kann es keine Delegation „nach unten“ geben.
In der Transformation braucht es außer den handelnden Teams auch einen unabhängigen „Sponsor“, den Process Interface Manager (PIM). Dieser ist selbst nicht „operativ“ aktiv, hat die Rolle eines „Schiedsrichters“ inne: er wacht über die Einhaltung der (Kommunikations-) Regeln und der Aktionspläne, er nimmt Abweichungen auf und organisiert deren Behebung.
Er hat ein Auge auf den Projektplan, und koordiniert die Kontinuität der Arbeitspakete z.B. während Abwesenheitszeiten. Dieses ist eine der wichtigsten Rollen in der Matrix-Struktur einer Transformation. Später gehe ich auf die Besetzung dieser Rolle im Speziellen ein.
· Wissen transferieren und Fähigkeiten der Mitarbeiter entwickeln
Die wenigsten Unternehmen haben die internen Ressourcen, um Transformationen, die ja die Unternehmensstruktur in Gänze betreffen, erfolgreich abzuwickeln. Es ist dabei sehr wichtig, mit welchen Methoden und Mitteln sie diese Lücken schließen. Viele Unternehmen setzen auf bekannte Unternehmensberatungen, die selbstverständlich ihre Expertise haben.
Die Entwicklung und den Aufbau eigener interner Ressourcen sollte dennoch nicht vernachlässigt werden – hiervon gehen ganz eigene wichtige Impulse aus.
Wissenstransfer und Wissenserhalt sind Schlüsselfaktoren hierbei, denn es bedarf oft zusätzlicher Kräfte als „Backup“, um Teamleiter intern für die Transformation freizubekommen. Dieser eigene Prozess, nämlich den Mitarbeiter aus seinem Standard-Umfeld herauszulösen und ihm eine besondere neue Aufgabe mit Einblick in die Strategie einer Transformation zu geben, ist langfristig sehr wertvoll.